Return to site

3 съвета, свързани с дизайн мисленето, за мениджъри

Автор Елина Желева

Преди две години създадохме DesignThinking.bg - първата агенция в България за иновации и клиентски преживявания. Имали сме щастието да представим дизайн мисленето пред много компании и се чувстваме късметлии да работим с най-футуристично мислещите от тях. Това са три съвета за мениджъри, които все още се чудят дали да инвестират в дизайн мисленето, базирани на нашия опит досега. Ако все още не сте запознати с дизайн мисленето, ето нашата последна статия по темата.

В действителност „да инвестираме или не“ не е добра стартова позиция. По-правилният въпрос е „как да инвестираме в дизайн мисленето, така, че да има продължителен положителен ефект върху нашата компания и бизнес модел“. За да се случи това първо трябва да обвържем дизайн мисленето със стратегическите цели на организацията, след това да запознаем мениджмънт екипа с принципите на дизайн мисленето и накрая, да обучим малък, но гъвкав, екип по иновации в процеса на дизайн мисленето.

1.Обвързване със стратегията

Инвестиция в каквато и да било насока има по-голям шанс да успее, ако е част от цялостна стратегия. Инвестирането в дизайн мисленето не прави изключение. То е много мощен инструмент, но само ако знаем какво искаме да постигнеш с него. „Искаме да прилагаме дизайн мислене“ не е достатъчно, „прилагането на дизайн мисленето” не е стратегия. „Искаме да бъдем ориентирани към потребителите“, „Искаме да се фокусираме повече върху дизайна“ и „ Искаме да сме по-иновативни“ са малки подобрения във формулировката, но не и убедителна стратегия.

Всяка компания иска да е по-иновативна и да предлага по-добър дизайн, но първо трябва да формулира конкретни стратегически посоки, които са изпълнени със значение за хората в организацията, а не с клишета. Хората в организацията трябва да знаят накъде върви компанията и защо точно дизайн мисленето е правилното средство да стигнем там. Те трябва да разберат как то може да им помогне на практика и как да го прилагат, за да дефинират по-добре нуждите на пазара, да работят по-добре с останалите отдели, да ускорят процеса на разработване на иновации и да създават по-добри решения за потребителите.

Имено заради това, разбирането, от страна на мениджмънта, на какво точно е дизайн мисленето, откъде идва и накъде отива е ключово. Както Тим Браун и Роджър Мартин обясняват в последната си статия в Харвард Бизнес Ревю „Дизайн за действие“ - в началото на своята история дизайн мисленето се прилагаше за подобрения в ергономиката на хардуерните продукти, след това започна да се използва при дизайна на потребителски интерфейс на софтуерни приложения, скоро след това в дизайна на услуги и маркетинга, а сега се използва от организациите да създават цели нови системи и процеси. При толкова много възможности, въпросът “За какво конкретно искате да използвате дизайн мисленето?” и “Каква е вашата стратегия?” става още по-важен и обвързан с втората стъпка - подготовка на мениджмънта.

2. Подготовка на мениджмънта

В DesignThinking.bg често получаваме запитвания да въведем групи от служители в дизайн мисленето. Няма нищо грешно в това. Ние работим с компании, които наистина ги е грижа за техните служители и винаги се стремят да им предоставят най-доброто обучение на работното място. Само, че въвеждайки служителите в дизайн мисленето без по-високите нива в огранизацията да бъдат запознати с неговите принципи, е безполезно.

На скоро излезе интервю с изпълнителния директор на Пепси за прилагането на дизайн мисленето в компанията. Нейната първа стъпка е да даде на всеки мениджър празен албум за снимки и камера и да ги помоли да направят снимка на всичко, което според тях има добър дизайн. След шест седмици само няколко човека връщат албуми със снимки, останалите - нищо. Повечето от тези, които представили снимки, признали, че са накарали съпругите си да ги правят. Осъзнавайки, че мениджърите нямат дори базови познания в дизайна и за да ги въведе в основите на дизайн мисленето, тя назначава един от най-известните продуктови дизайнери - Мауро Порчини, като част от екипа на изпълнителните директори.

Подобна е и историята на Карлос Родригез-Пастор, изпълнителен директор на Банко Интенационал дел Перу - една от най-големите банки в Перу, която той наследява през 1995, когато баща му почива. След няколко години в лидерската позиция, Карлос разбира, че за да има успешен бизнес в Перу, той трябва да трансформира цялата икономика, като развива средната класа в държавата. За да стартира и реализира такъв комплексен процес на социална промяна, той се нуждае от изключително иновативно мислещ екип от мениджъри. Затова ги изпраща на обучения по дизайн мислене във водещата институция в тази област - училището по дизайн мислене в Станфорд. Само след като основните принципи на дизайн мисленето са възприети от мениджърския състав, той започва да въвежда дизайн мисленето в банката.

Практиката показва, че еднократни обучения по дизайн мислене само за служители не водят до дългосрочни промени в компанията и не са целесъобразна инвестиция. Причината за това е, че служителите, въодушевени от дизайн мисленето, се опитват да го приложат на практика и още при първия опит се сблъскват с мениджъри, които не говорят езика на дизайн мисленето, и въодушевлението рязко спада. Това от своя страна има обратния ефект върху мотивацията на служителите за търсене на иновативни решения.

Въвеждането на дизайн мисленето трябва да започне от горните слоеве на организацията и постепенно да включва хората в нея, като им дава подходящите техники и инструменти, за да правят проучване на потребностите, да дефинират проблеми и възможности, да мислят креативно и уверено да прототипират нови решения в тяхната сфера на работа, била тя създаването на продукт, маркетингова кампания, оптимизиране на процес или др. Имено затова създадохме мастър класовете по дизайн мислене за мениджъри. Те позовляват ръководния състав да усвои методологията в синтезиран вид и да я прилага максимално пълноценно в своята работа.

3. Подготовка на персонала

За служителите сме създали специални интерактивни уъркшопове и програми по дизайн мислене и иновации и дизайн мислене и клиентски преживявания, които вече успешно сме прилагали с клиенти като ING, VMware, UniCredit и Reichle & de-massari.

Един от проблемите, който често дискутираме с клиентите си, е какво ще се случи, ако нещата излязат извън контрол? Какво ще стане ако служителите, в търсене на иновативни решения и по-добри клиентски преживявания, спрат да следват установения работен процес? Разбираемо е, че мениджърите се страхуват да не загубят контрол, но промяната се случва толкова бавно, че е малко вероятно нещо подобно да се случи от днес за утре.

Да, когато хората в организацията започнат да мислят в терминологията на дизайн мисленето и да го прилагат по пътя те неминуемо ще откриват, че някои процеси и правила не работят в помощ на иновациите и по-добрите клиентски преживявания. Например, продуктов отдел няма правото да говори с крайния потребител (защото това се прави от акаунт мениджъра) или пък прототипи не могат да бъдат тествани с реални клиенти (за да не се създават очаквания, които компанията не може да изпълни). Важно е мениджърите да са готови да слушат какво пречи  на иновациите и да са готови за поетапни промени, които ще позволят на организацията като цяло да е по-гъвкава.

Бащата на Лийн стартъпа, Стийв Бланк го нарича „Да стигнем до Да“. Тази процедура се прилага, когато екипът по иновации открие, че трябва да наруши някоя политика или правило, установено от друг екип (правен, финансов, продажби, човешки ресурси, брандинг и т.н.). Процедурата изисква да бъде предадена елементарна форма, която обяснява какво правило иска екипът да бъде променено, защо и как да се промени, влиянието върху други правила в организацията и, най-важното, рисковете за съществуващия бизнес. По този начин екипът по иновации прави и ревизия на съществуващите организационни структури, процеси и вътрешни правила и индикира как и защо трябва да се променят. Така поетапно се освобождава място на иновациите и по-добрите клиентски преживявания да се случат.

Ако искате и вие да ориентирате вашата компания в тази посока, свържете се с нас на DesignThinking.bg.

За автора: Елина Желева, EMBA e професионалист с над 12 годни опит в областта на стратегическото планиране и иновации. Елина е консултант и коуч по дизайн мислене завършила най-престижното училище в тази област - HPI School of Design Thinking в Потсдам и Станфорд. През 2014, тя основава DesignThinking.bg - първата агенция в България, която предлага консултиране и обучения по дизайн мислене за корпорации, публични организации и стартиращи компании, по класическия модел на обучение на Станфорд.

Статията е първоначално публикувана на английски в https://medium.com/@ellie_zheleva/3-design-thinking-tips-for-managers-7eefce673d64#.7bbr1upul .

All Posts
×

Almost done…

We just sent you an email. Please click the link in the email to confirm your subscription!

OKSubscriptions powered by Strikingly